29.07.19 gelios-media.ru — Нередко стратегия управления человеческим капиталом в компаниях состоит из локальных действий, решения краткосрочных задач - например, заполнение вакансии. Следствием отсутствия системного подхода может стать невозможность найти новых работников, осложнения в реализации бизнес-стратегии и тому подобное. Как построить целостную HR-стратегию? Что нужно учесть?

Для начала стоит отметить, что HR-менеджер - это устаревший термин, который уже не отвечает потребностям времени. И ему всегда нужно проходить курсы повышения квалификации тут http://www.src-master.ru/extension-courses/. Вместо него иногда используют формулировку «P & P-менеджер» (People and Performance manager) или «HC-менеджер» (Human Capital manager). В статье мы будем использовать привычный термин, однако иметь в виду, что границы этой роли значительно шире рекрутинг, оценку и ведение кадровой документации.
Как системно управлять человеческим капиталом

Стратегия и клиенты

Формирование стратегии управления человеческим капиталом (которая в прошлом веке называлась HR-стратегией) начинается с понимания HR-менеджером своих клиентов. Этот перечень стартует из семьи - ведь часто стоит работать еще со школьниками, и хорошо, если их родители помогут им вступить в специализированный вуз в вашей сфере. Семья влияет на решение ребенка, а также платит деньги за его обучение - поэтому также является нашим клиентом.

Следующим звеном является методолог вуза - ведь он формирует у молодежи набор компетенций, специфических для определенной сферы бизнеса.

Между методологом и компанией находится рынок труда, где достаточно много участников, в частности - трендсеттеры, которые популяризируют определенные профессии, делают их видимыми и интересными для людей, «поставщики знаний» (обучают и выдают сертификаты), СМИ, кандидаты на работу. Все они являются нашими клиентами, каждый из них имеет собственные потребности и создает определенную ценность.

Внутри компании есть такие клиенты: менеджеры среднего звена, которые являются заказчиками услуг HR-менеджера, работники-новички, работники-эксперты, руководители и собственники.

Описанный набор клиентов является обобщенным, в пределах конкретной сферы он может варьироваться. Однако, независимо от того, в каком вы бизнесе - IT или агро, логика остается неизменной. Когда HR-менеджер смотрит на всех своих клиентов, у него складывается полная, а не сегментарная картинка. Соответственно, это влияет на его решение. Он перестает ожидать, что кандидаты придут к нему сами, а вместо этого выстраивает работу системно со всеми клиентами.

Например, в других странах некоторые компании начинают работать с методологами школ. Они предлагают экскурсии на заводы или предприятия, проводят занятия, даже помогают создавать профильные классы.

Как понять, каковы клиенты HR-менеджера в вашей организации? Для этого нужно знать ее бизнес-стратегию и те задачи, которые она решает. Скажем, большая аграрная компания столкнулась со сложностью при поиске агрономов. В конце концов, ей пришлось создать собственный факультет в вузе, разработать программу, привозить иностранных преподавателей, учредить стипендию ... И, начиная со второго или третьего курса, компания начинала тесное взаимодействие со студентами. Они писали курсовые и дипломные работы на базе организации, проходили практику. И за три года такого взаимодействия обе стороны могли присмотреться друг к другу и принять решение о дальнейшем сотрудничестве.

Этот подход оправдывает себя, даже если большая часть обученных людей пойдет в другую компанию поедет за границу. Ведь альтернативы ему не существует, если на рынке недостаточно специалистов, необходимых вашему бизнесу (а это сейчас наблюдается повсеместно). Описанная компания делает нечто большее, чем просто привлекает людей, - она формирует рынок труда и задает тренд.

Интересно то, что организации не обязательно быть большой, чтобы воплощать такую стратегию. Например, одно креативное агентство создало школу дизайна для выпускников архитектурных факультетов, в которую приглашали преподавать трендсеттеров. Даже если такие курсы придет 20 человек, а останется двое - этого уже будет достаточно небольшой компании. Потому на выходе он получит подготовленных, «просоленных» в ее культуре работников. Конечно, речь не идет о формировании рынка труда, но эта работа все равно является системной - если проводится регулярно и с уборкой обратной связи.

Как системно управлять человеческим капиталом

Составляющие стратегии

Когда HR-менеджер уже имеет понимание своих клиентов, ему нужно сфокусироваться, определить дальнейшие действия. Например, решить - идти в школу или работать со школьными методологами, родителями и т.д. Для этого нужно пообщаться с топ-менеджерами, ведь стратегия управления человеческим капиталом зависит от бизнес-задачи компании.

Скажем, если владелец небольшого креативного бизнеса хочет создавать качественный продукт - то ему может быть достаточно организовать школу дизайнеров на 20 человек. Если же он стремится сделать свою компанию международной, то HR-стратегия может быть направлена на формирование рынка труда в этой сфере. И, разумеется, HR-менеджеру нужно знать - какие именно бизнес-задачи пока являются приоритетными для владельца или руководителя.

Важно, чтобы запрос на формирование стратегии управления человеческим капиталом поступал именно от владельца. Если такого запроса у него нет - соответственно, нет достаточного уровня зрелости бизнеса, мышления пока краткосрочное. А стратегия - это всегда об идее, видение, то есть дальний горизонт.

Если же запрос от владельца есть, то процесс построения HR-стратегии может состоять из следующих элементов:

1. Создание перечня клиентов HR-менеджера. И формирование продуктов (ценности) для каждого из них. Это можно назвать миссией HR-менеджера.

Компаниям следует рассматривать работника как клиента и формировать для него предложение ценности. HR-менеджер должен создать продукт (предложение ценности) для каждого из внутренних клиентов. Эти продукты будут разными, ведь, скажем, потребности в новичков и работников, работающих давно, разные.

2. Реализация миссии в виде процессов и проектов - разовых или постоянных. Здесь важно понимать, какие ресурсы - технологии, команда и т.д. - будут нужны.

Миссия HR-менеджера должно находить отражение во внутренних процессах: как мы будем обеспечивать людям ту ценность, которая им нужна (комфорт, справедливость, интересная работа и т.д.)? Если процессы компании будут построены таким образом, чтобы удовлетворить потребности работников, то они трижды подумают, прежде чем посмотреть в другую сторону.

Еще одна категория, которую нужно принимать во внимание HR-менеджеру, - это клиенты компании. Ведь HR-менеджеры напрямую влияют на организационные процессы, касающиеся сервиса. А потому могут усиливать сервисную составляющую бизнеса. Например, HR-менеджер оценивает продавцов и меняет стандарты должности. Таким образом, связь с внешним клиентом для изменения поведения персонала (скажем, в области сервиса) - это тоже задача HR-менеджера.

Важно, чтобы запрос на формирование стратегии управления человеческим капиталом поступал от собственника. Если такого запроса у него нет - соответственно, нет достаточного уровня зрелости бизнеса

3. Описать принципы взаимодействия с людьми. Иными словами, зафиксировать ценности. Какой должна быть культура, чтобы обеспечить реализацию миссии? На этом этапе следует сформировать модель компетенций, этический кодекс, описать - каким должен быть наш идеальный работник, составить мотивационные программы (те, что не о деньгах).

4. Переложить «софтверного» логику ценностей «хардових» языком. Скажем, создать кадровую политику. В ней будет конкретный набор критериев, которые оптимально обеспечивают реализацию продуктов для клиентов HR-менеджера.

Например, большая аграрная компания, мыслит горизонтом в 20-30 лет, должен понимать - ожидает она прихода «готовых» кандидатов имеет выращивать их самостоятельно. Соответственно, должен установить определенный базовый критерий, скажем, «мы не требуем опыта работы, а готовы обучать человека».

Еще один аспект, который можно здесь найти, - какой процент кадрового резерва должно быть в компании. Скажем, если организация развивается, ей нужен больший резерв (10% считается очень высоким показателем).

В кадровой политике следует прописать, как мы платим работникам: выше или ниже среднерыночных цифр. Необходимо сфокусироваться на формировании адекватной системы вознаграждений. А для этого следует понимать, с кем сравнивают себя наши сотрудники (это необязательно должны быть представители той же профессии).

Описанные четыре составляющие стратегии управления человеческим капиталом обычно не воплощаются последовательно. Ими нужно заниматься параллельно, согласовывая между собой. Тогда полученная стратегия будет сбалансированной и системной - и действительно будет способствовать реализации бизнес-задач в долгосрочной перспективе.

Админ спрашивает: эта страница Как системно управлять человеческим капиталом дала ответ на ваш вопрос? Дата 29.07.19
Да, спасибо Нет, не то! Дополнить
Продолжение на этих трёх страницах, откроются в новой вкладке: